成功的最后一块拼图 | 旦恩投研洞察

作者介绍
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李柏逸 Logan
投资经理/分析师
关注军工、能源等领域
邮箱：Logan@danencap.com

教练的葬礼
 
2016年4月的一个温暖的日子里，加州阿瑟顿市圣心橄榄球场上，上千人熙熙攘攘的涌入。他们有的人来自旧金山，也有人来自遥远的东海岸，但这一天并不是“超级碗”举行的日子，这些人跋涉而来也并非为了欣赏球赛。而只是为了悼念一个人，一位曾对他们的事业与生活产生过重要影响的人—比尔·坎贝尔。

比尔是谁？你可能从未听过这个名字。但你一定听说过出席他葬礼的人：杰夫·贝索斯、蒂姆·库克、拉里·佩奇、谢尔·盖布林、马克·扎克伯格、埃里克·施密特…… 几乎所有值得被这个时代铭记的伟大美国公司的创始人都聚集在这里。而比尔，则被认为是他们的顾问、导师与指引者，是他们取得如此成就不可或缺的拼图。没错，比尔是一位高管教练，他陪伴并指导了谷歌、苹果、Facebook等几乎所有当今科技巨星公司的成长。

当我们讨论到伟大成就，尤其像硅谷这种成就，率先被提到的总是不断变幻的体制机制与商业模式、快速更迭的技术、以及无数耀眼的天才与独角兽。但想比尔这种，潜伏在高管的影子里，却对公司持续的产生巨大影响的高管教练却鲜为人知。就像直到在比尔的葬礼上，谷歌前CEO埃里克才第一次意识到，陪伴和指导了他们十五年的比尔帮助过的人、留下的精神遗产，远超过他的想象。比尔不在了，但是关于高管教练的讨论还在继续。企业是否需要像高管教练这样的“外脑”？高管教练到底在硅谷的成功中扮演了什么样的角色？这都是值得我们思考的问题。

企业需不需要外脑：硅谷教练为何存在
 
1.管理是困难的，要求业务专精的领导人同时是卓越的管理者是困难的

无数的历史、案例以及学术研究都在向我们传达一件事，管理是一门复杂而精妙的学问。许多管理者经受了数年的系统性训练才走上岗位，我们依然可以在多数的现代化企业中找到管理漏洞。而且同许多其他学科一样，经验与天赋在这门学问中扮演了非常重要的地位。将各种理论应用在工作的场景中需要不断的实践与磨合，与人相处、调节冲突、乃至提振团队士气的技巧都需要在不同场景的经验积累。

这就导致要求一名业务专精、创意百出、且对行业有深刻理解的创始人同时是一位卓越的管理者是非常困难的，或者说起码让他在一开始就是卓越的管理者是困难的。比尔也承认，作为领导者或创始人，对公司的愿景具有深刻的理解、无限的热爱与不尽的设想的优先级要比成为一名卓越的管理者高一点。因为领导者可能每一天都面临巨大的困难，但他们仍然需要坚信自己无论如何都能成功。
 
2008年，在苹果、谷歌等公司正腾飞之际，就有一篇有名的《最可怕的十大科技暴君》，这里面的人物基本上可以称为硅谷名人堂：”史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·鲍尔默、比尔·盖茨、乔纳森·罗森博格…… ，文章将这些人称为“尖叫的暴君们“，称他们”会傲慢的盯着你，直到你也学会另辟蹊径的看问题。他们不喜欢规则，尤其是人力资源部中尊重员工的规则。”这篇文章固然有戏谑与偏激的部分，但也侧面反应了管理的难度。
 
2.管理正变的越来越困难

谷歌CEO埃里克在出版他的第一本书《重新定义公司》时，提到谷歌成功的关键在于有一批“聪明的创意人才”。他们可以将技术深度、商业头脑和创意天分结合在一起。在当今这个技术导向的商业环境中，拥有这些人才是重要的。但是当团队里充斥着这种“聪明的创意人才”—他们思维敏捷、雄心勃勃、很有主见、自我意识很强，管理的难度也随之大幅增加。
 
关于这种危机，德鲁克也提到过非常相似的概念。他将埃里克口中的“聪明的创意人才”更广泛的归结为“知识型工作者”。相比于传统的工作者，这些人的工作贡献更加难以衡量。这些人的绩效更加难以评估，如何最大化这些人的知识型产出及工作有效性，也变得更加复杂。
 
这些人是同事，但彼此之间也可能是对手，在职业发展上存在竞争关系。如果上升到高级的管理人员，甚至有可能出现各部门间相互对立的情况。所有人都希望自己能够更上一层。在这样的环境里，自私的人会将利他的人击败，进而对团队绩效产生负面的影响。再考虑到这个时代管理企业的实际情况— 快速发展的行业、复杂的商业模式、聪明的竞争对手。面对以上所有因素，还同时拥有一批雄心勃勃、很有主见、富有竞争力并且极度聪明的员工时，公司这台机器里的关系就会变得紧张。争执会变的难以调和，也会增加合作的难度，而合作是成功的必要条件。

教练做了什么—比尔在硅谷的管理实践
 
比尔在硅谷的主要工作，简单来讲就是指导并帮助硅谷的CEO及创始人们解决一切围绕着“人与团队”的事务。他指导创始人怎么更高效的开会、如何管理团队里“非一般的天才”、如何调节冲突与矛盾，并在最后确保整个公司顺利的运行。
 
正如同前文所述，管理是一门复杂而精密的学问。在管理的实践中，管理者往往需要解决各种各样的问题。而这些有的是令人头疼的棘手难题，比如解雇员工、处理团队中性格古怪但是才华横溢的天才。也有一些是浸润在日常事务中的问题，比如召开会议、向董事会汇报等。这些问题无论大小，在比尔看来，处理起来都是有技巧可循的。小到比如在开会先让每位同事聊聊出差的见闻，大到用温柔优雅方式处理不得不解雇的员工。比如在解雇上，比尔总是强调“你可能没办法把他留下，但你一定有办法让他有尊严的离开。慷慨大方的善待他们，赞扬他们曾经取得的成就。这对公司的士气与声誉极为重要。
 
除了在解雇，可能另外一个管理者最普遍遇到的难题就是化解团队内部的冲突。一个最简单的例子就是两个团队都认为应该由自己来开发某个产品。面对这种问题，比尔最喜欢的方法是一种被他称为“两人法则“的解决方案— 让和问题关系最密切的两个人一起去搜集更多信息，并一同寻找针对这个冲突的解决方案。这种方式背后体现的是比尔对于共同治理的倡导。民主投票固然能快速的解决问题，但也是滋生办公室政治的重要源头之一。比尔一直努力让每个决策都来自于团队成员的共同参与。而在问题实在解决不了时，则由最高管理者来打破僵局。
 
关于比尔的管理技巧与场景还有很多，在此不做过多赘述。但值得关注的是，在总结比尔的管理哲学时，埃里克用到了很多在科技高管和投资人都不很经常使用的词汇— 爱、尊重、信任。比尔的管理实践充满着技巧与经验，但这一切的基础都来源于他对每一个员工的尊重、对每一个与他共事的人的坦诚、以及对所服务公司愿景的认可和热爱。回顾他的在许多场景中的管理实践，你都能感受到他行为背后坚定的价值观支撑。

结语
 
精细的管理技巧和独到的管理哲学是比尔留给高管们的重要财富之一，这也是教练们能给与的重要帮助之一— 他们或许没办法帮你做战略以及业务上的决策，但是他们能确保你的团队能强而有效的执行公司的战略。在过去的10年里，“教练”在美国越来越风靡。尤其是在技术变革，商业创新都最为迅速的硅谷，这一模式变的更加流行。诚然，成功是一项系统工程，没有谁的成功是可以直接照搬的。只愿这篇文章能给在奋斗路上砥砺前行的投资人、企业家与创业者一点帮助与启发。
 
在行业变革愈发迅速、市场竞争愈发激烈的当下，管理者所面临的挑战正变的前所未有的严峻。中国正越来越像当年的硅谷，先进的技术、创新的思路以及优质的创业团队前赴后继。而作为在创业投资领域中实践数年的投资者，旦恩也愈发深刻的意识到出众的管理能力与优质的管理认知的意义。回顾过去，我们见过不少优秀的创业团队因为管理认知的偏差而陷入创业的“死亡谷”。这是十分令人惋惜的，所以我们也与诸多在华为、中兴等知名企业有着多年经验的资深管理者合作，以期通过教练的方式，助力这些优秀企业家打造卓有成效的团队，并帮助他们成为受人尊敬的智慧组织。
 
最后，站在2020的旅途终点回望，我们可能遭遇了不同的困难，但是却都对未来抱有相同美好的期待。2021已经到来，愿所有奋斗者们，在新的一年里，踏浪行舟、更上层楼。