简单易懂的思维模型：决策篇 | 旦恩Recommends

查理·芒格（Charlie Munger）曾说，“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”就芒格而言，思维模型可以简单理解为任何能帮助你更好理解现实世界的理论框架。这篇文章原标题是Tools for better thinking，作者Adam Amran在文章中用通俗易懂的图文结合方式跟大家介绍了14个思维模型，希望对你有所启发。

文章转载自：36kr 神译局

01. Cynefin模型

一句话概述：了解当下所处环境或场景，从而提出恰当的解决方案

在不同的场景下，我们需要做出不同的反应。“Cynefin模型”就可以用来帮你了解当下所处环境或场景，从而做出最恰当的反应。这个概念是最早是由达夫·斯诺登教授（Dave Snowden）于1999年提出的。

如何应用“Cynefin模型”？

“Cynefin模型”一共将不同问题或场景分为5个域：简单、繁杂、复杂、混乱和失序。

这个模型，主要是让你识别所处的环境或场景，然后根据当下的实际情况做出恰当的反应。我们来详细看看每个域的具体内容。

 

明显（Obvious）

这个域可以看作是最佳实践领域。在这个领域的问题，具有熟悉性和确定性的特点，其因果关系也非常清晰，相关的场景也相对稳定。

这是一个“已知的已知”领域，许多过程导向型场景和问题都属于这个域。

属于这一领域的场景和问题，通常都是显而易见的，不需要太多专业知识来理解和应对。

针对这一域的问题和场景，通常的应对方法是感知——分类——响应，即首先了解情况，对其进行分类，然后通过最佳实践解决方案来作为响应方式。

繁杂（Complicated）

在这一领域，可能存在多个正确答案，并且有些还不一定立即就能发现。这是一个“已知的未知”领域，虽然答案非常清晰明确，但同时需要一些其他形式的调查和（或）专业知识才能找到这个答案。

针对这一域的问题和场景，通常的应对方法是感知——分析——响应。由于这里需要分析，因此，在这些场景下，专业知识通常都是必须的。专家应该评估当下场景，调查潜在的可选方案，然后从中选择最正确的方案。

复杂（Complex）

这是一个“未知的未知”领域。即便通过分析，你也可能无法了解当下的状况，因为我们对这个情况的认知还不够深入。在这一场景下，我们可能都不了解到底需要解决什么问题。

因此，针对这一域的问题和场景，通常的应对方法是探索——感知——响应。

首先应该做实验，通过实验去进一步了解问题。然后，感知你所面对的问题，并提出恰当的应对方案。你的目标应该是做到对这个问题的足够了解，从而让“复杂”变为“繁杂”，以便更轻松地应对这个问题。

混乱（Chaotic）

当事情不受控制时，就可以归属于“混乱”这一域。这是一个“不可知的未知”领域，其中的因果关系也是不清晰的。

在这一情况下，首先应该采取行动，建立一些稳定性，控制局势。只有这样，才能进一步评估当下情况，尽力让“混乱”变得“复杂”。

针对这一域的问题和场景，通常的应对方法是行动——感知——响应。

“混乱”这一域也同时提供了一个尝试全新解决方案的机会。在这种情况下，人们可能会变得更加开放。

失序（Disorder）

如果你认为某个场景或问题不属于以上四种情况的，那它就属于“失序”。你的目标应该是迅速确定正确的域，然后以此展开相应的行动。
值得推荐的是，你可以尝试把一个问题或场景分成若干部分，再针对每一个部分划分相应领域。

确定自己所处的域

建议提前认识和了解每一个域，掌握其基本特点和应对方法。你可以通过以下问题，帮你认识并确定正确的域。
你知道导致这个情况的原因是什么吗？

 目前情况是否得到了控制？

 你对它的了解有多少？

 解决这个问题是否需要专业知识？

小结

“Cynefin模型”的核心思想是，不同场景或问题都需要不同的应对方法。结合“Cynefin模型”，你首先应该明确自己所处的场景，然后再选择恰当的应对方法。

02. 决策矩阵

一句话概述：通过分析多个因素，做出最佳决策。

有时候，真的很难去做一个决策，特别是当你需要去面对和分析多种因素时。这个时候，你可以通过决策矩阵这个工具，来帮助你分析所有的重要因素。它可以让你的决策过程更加清晰、透明。
决策矩阵最适用的情况，是当你面对多个选项，并且你必须基于一系列不同因素来做出决策的时候。

如何应用决策矩阵？

决策矩阵实际上就是一张简表，表格中罗列你的可选方案和影响决策的各种因素。应用决策矩阵的目的，是基于各因素权重对每个选项进行打分，然后计算出最后的总分。这个分数可以帮助你做出最终决策。
具体而言，你可以通过以下7个步骤来建立决策矩阵：
1.首先，写出你需要做出的决策。

2.罗列你现有的可选方案。

3.确定你计划考虑的因素。

4.为每一项因素打分。

5.为每一项因素设置权重。

6.计算各可选方案的分数：用分数乘以权重，然后求和。

7.最后，选择分数最高的可选方案作为最终方案。

实例：决策矩阵

假设你是某产品设计团队的负责人。你想选择一种设计工具来供团队使用。在此之前，你已经对各种设计工具略有了解，并且已经筛选了3种目标设计工具作为备选方案：Sketch，Figma和Framer。现在，让我们把这些因素纳入决策矩阵中：

接下来，罗列你需要考虑的因素。在设计工具的投入方面，你有固定的预算额度。因此，成本将是你的首要考虑因素。跟团队讨论过后，你决定把原型开发和团队协作这两个因素纳入你需要考虑的因素。这三个因素，就是影响你本次决策的主要因素。

接下来，你就可以针对每一项因素打分。每项分值为1至5分，1为最低分，5为最高分。你也可以自行设定不同的分值区间。
成本——你发现Figma和Framer这两款软件每个月每人的成本都是12美元，但Sketch则稍微便宜一点，只需要9美元。于是，针对前两项，你给了3分；而Sketch则打了4分。

原型开发——Framer是最好用、功能最齐全的原型开发工具。Figma和Sketch在这方面不相上下，但Figma功能稍微多一些。于是，你给Framer打了5分，Figma 3分，Sketch只有2分。

团队协作——这一项你就需要团队成员来打分了。他们认为，Figma是最适合团队协作的，因此给它打了5分。Sketch和Framer都打了3分。

打完分数过后，这个决策矩阵就如下图所示：

这个时候，你的决策方向稍微清晰了一些。然而，值得注意的是，每一项影响因素并不是同等重要的。因此，你需要设定相应的权重。

由于你预算有限，因此成本最重要，权重为5。团队成员称，相比于团队协作，他们更看重原型开发，因此这两项的权重分别为3和4。最后，决策矩阵就如下图所示：

下一步，你需要用分数乘以权重，得出每一个可选方案在不同因素下的权重分数，最后得出总分：

计算出总分后，这个决策矩阵就算是做完了。通过决策矩阵，你可以看到，每一个可选方案基于不同因素都有得分。通过最后的总分，你得出综合所有因素过后，最优的选择方案是Framer。

对于上述例子中的情况，决策矩阵是极其有效的工具。当你需要同时考虑多个因素时，这个工具可以帮助你消除决策过程中的不确定性和主观性。同时，它还可以让你清楚地知道到底哪个决策是最合理的。

03. 推论阶梯

一句话概括：避免妄下结论，做决策需要立足于实际情况。

无论是个人行为，还是决策制定，我们通常都会立足于我们所得到的结论。然而，我们却总是存在妄下结论的情况，忽略推论过程中的重要环节。
“推论阶梯”这一概念，是由被誉为“当代管理理论大师”、组织学习理论的主要代表人物之一的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出的。它可以帮助你填补思维过程中的遗漏空缺，立足于实际情况做出最终决策。此外，它还可以让你去挑战他人的思考方式，通过思维碰撞得出更好的结论。

“阶梯”

推论阶梯一共有7阶，分别代表我们不同的心理过程。其中，自下而上依次是：

1.存在的资料：这是我们能直接观察发现的现实信息。

2.筛选的资料：根据过往经历和现有看法，选择我们关注的资料。我们无法去消化处理能够接触的所有资料，因此，我们必须面对筛选这个过程。

3.解释：我们会给事实赋予意义。我们会把自己亲眼所见、所听、所闻的信息用另一种方式解释，从而进一步了解它。

4.假设：根据解释，我们可以提出假设。

5.结论：根据假设，我们可以得出结论。

6.信念：得出结论过后，我们就可以形成自己的信念。

7.行动：最后，根据我们内心的信念，我们再采取相应的行动。

大多数时候，这个过程会无意识地在我们脑海中快速略过。如果能有意识地通过这个“阶梯”来推论，就可以让你在可能妄下结论之前，让你仔细思考相关内容。

如何应用“推论阶梯”？

当你在得出某个结论或基于某结论做决策时，最好先停下来，回顾并尝试去质疑自己的推论过程。

首先，明确自己属于“推论阶梯”的哪一阶梯。你是否准备采取行动，但又不确定到底对不对？或者你知道自己在这一推论过程中可能存在多种假设？

接下来，在再次推理并得出结论之前，顺着推论阶梯自上而下回顾自己的推论过程。在回顾过程中，你可以参考以下引导问题：

行动：为什么这是我认为最正确的行动？是否存在其他替代选择？

信念：对此我有什么信念？这些信念是基于哪些结论而形成的？

结论：为什么会得出这个结论？得出这个结论的前提假设是什么？

假设：我提出的假设是否成立？为什么会提出这个假设？

解释：在进一步了解相关资料的过程中，我是否保持了客观公正的态度？它是否存在其他解释？

筛选的资料：有没有我主动忽略或没关注的材料？是否存在我未曾考虑过的资料来源？

在你回答这些问题时，你可能会发现自己的推论可能有所变化。当然，这并非坏事。当你自上而下到达阶梯底部后，再自下而上地依次回顾这些问题。这一次，一定要在自己脑海里形成意识，让自己知道自己在抱着某种目的来回答这些问题。

举例：推论阶梯

接下来，让我们通过一个实例来应用这一思维模型。

假设我是某开发团队的经理。最近，团队中有一名成员的表现并不好。他不仅无法在项目截止日期按约定交付成果，并且还因此耽误了几个项目的发展。对此，我得出一个结论，认为他不适合这份工作，并决定辞退他。

然而，我停下思考，开始反问自己：辞退他是否是正确的行动？于是，我尝试用推论阶梯来回顾自己的思考过程，从而尝试去做出一个可能更好的决策。在回顾过程中，我向自己提出了以下问题：

 为什么我认为辞退他是正确的行动？因为我清楚地认识到，他不适合这份工作。

 为什么我认为他不适合这份工作？这一信念的存在基础是什么？因为他并不是一名出色的程序员。

 对此我提出了哪些假设？我的假设是，他最近的工作表现，直接反映出了他（缺乏）的工作能力。

 我为什么会得出这个假设？因为他没有按时交付成果，因此他的工作效率不高。

 通过我所了解的信息，是否存在其他解释？没有按时交付，可能是因为截止时间设置不合理导致的，或者有可能他想花时间写出更好的程序。

 是否存在我忽略的信息？我没有跟他直接沟通过。当我找他沟通时，我可能会发现他没有按时交付的真正原因。

虽然这个例子非常简单直白，但它的确能展现我希望避免的那种“妄下结论”：没有按时交付→工作效率低→不是出色的程序员→辞退他。

通过回顾自己的推论过程，我能够更加客观公正地判断当下情形。我可能会发现多种不同的解释：也许设置的截止时间对他来说太紧凑了，或者他可能遇到了一些私事。这些原因，都不应该作为辞退他的理由。

通过推论阶梯，你可以更好地避免仓促的糟糕决策。

04. 信心决定速度/质量

一句话概括：又好又快地打造产品。

在产品开发过程中，速度和质量问题，是两个同等重要的变量因素。将重心放在其中一个方面，通常就会牺牲另一方面作为代价。因此，你可以尝试用“信心决定速度/质量”这个思考框架，帮你在两者之间找到平衡。

如何应用“信心决定速度/质量”？

到底将重心放在速度方面，还是放在质量方面，你的最终决策应该取决于你在以下两种情况下的信心：

1.你正在解决的问题的重要性

2.当前问题解决方案的正确性

在做出决策之前，确保你的信心是基于有关数据资料，而非主观信念或观点。主要存在3种基本结果：

 如果你对当前问题重要性的信心较低，那就关注速度。

 如果你对当前问题及解决方案的信心较高，那就关注质量。

 如果你对当前问题重要性对信心较高，但对解决方案对信心较低，那就最好做到平衡。

当然，信心不是一个开关，我们只能用程度来表达或描述它。因此，最终结果可能存在或多或少的差别。

05. 二阶思维

一句话概括：考虑所做决策的长期后果。

有些决策乍看起来是好的，但随着时间的推移，你可能才会发现其“真实面目”，原来这个决策是不明智的。最初看起来像是投资的决定，到最后可能惹来一身负债。二阶思维则是帮助你权衡有关决策长期影响的有效工具。
大多数人的思维都停滞在一阶思维阶段。为了让决策经受时间的考验，则有必要养成二阶思维的思考方式。我们需要明确的是，就现阶段所做的决策而言，我们要更加能接受其长期后果及影响。

如何应用二阶思维？

就二阶思维的应用而言，实际上可以直接把他理解成一种心理活动，或者你也可以把它写在纸上。

考虑你正在做的某个决策。首先，思考这个决策会带来的直接后果，即一阶思维。

后，对于相应的后果，再进一步问自己：“然后呢？”这就是用二阶思维来思考所做决策后果的方法。如果你觉得有用的话，你还可以不断重复这个过程。

或者，你也可以通过时间线来思考有关决策。试问自己：对于自己做出来的这个决策，10分钟后、10个月后，或者10年后会有什么后果或影响？

通过这种方式，可以让你进一步思考有关决策的短期、中期和长期后果。

就二阶思维的应用情形，你既可以在涉及重大问题的决策方面（比如购房）应用它，你也可以在看似平凡的小问题方面（比如是否要吃蛋糕）应用它。

二阶思维是一个具有普遍性的实用工具，它不仅可以应用于日常生活中，也可以应用于商业或政策制定等领域。

实例：二阶思维

我们以具体例子来进一步说明如何应用二阶思维，以在城市郊区购房为例：
在城市郊区购房的直接后果，可能是你能够拥有一个花园，家人能够有更大的空间，但与此同时，你每天上班可能单程都需要花一个小时。

通过二阶思维来思考每一个后果，并进一步往下延伸：

 拥有一个花园 → 能够种植花草果蔬 → 能够吃上新鲜果蔬

 更大的空间 → 需要打扫更多的房间 → 凌乱的室内可能会导致更多压力

 上班路程耗时一小时 → 需要买车 → 每天在车里就需要花至少两小时

不难发现，这只是一个重大决策背后的若干小型问题，但它却能够向你展示，二阶思维能让你看到更多长期后果。结合二阶思维，你就能够做出更加明智和理智的决策。

你可以通过以上模板，来写下自己所做决策的后果，然后通过二阶思维的方式，不断地思考每一个后果所带来的进一步影响。

06. 艰难决策模型

一句话概括：了解自己在做哪种决策

艰难决策模型可以帮助你了解自己在做什么样的决策，它是不必花费大脑的事情，还是一个艰难决策，或者处于两者之间呢？通过这个模型，能够让你的决策更加明智。

如何应用艰难决策模型？

考虑决策中的两个因素：

 决策影响力的大小

 对比选择有关决策方案的难易度

 对于你所做的决策，大体上可以分为四类。这四类决策也主要是基于上述两个因素而分类的：

1. 不必花费大脑的决策
这种决策的影响力不够大，并且很容易对比选择备选决策方案。
对于这种类型的决策，你可以快速决定，凭直觉做决策。
2. 苹果或橙子决策
这种决策的影响力也不大，但对比选择备选决策方案则有难度。
对于这种类型的决策，你可以根据你所看重的因素进一步优化自己的决策方案。
3. 重大决策
这种决策的影响力大，同时容易对比选择备选决策方案。
对于这种类型的决策，你应该在做出决策之前获得信心。
4. 艰难决策
这种决策的影响力大，而且对比选择备选方案的难度也高。
在这种情况下，你可能就需要借助前文中介绍的决策矩阵，结合不同因素来帮助你评估各个备选方案。
小结

当你在做决策时，如果能通过艰难决策模型将各个决策分类认知，也许你就可以采取更加妥当的解决方案。