职级设计与应用 | 旦恩洞察之管理实践

导读：在日常工作中，管理者对于职级的认识常常比较模糊。是否需要设置职级？它的作用与意义是什么？职级设计的逻辑是什么？该如何设计职级？职级到底该怎样应用？……本文就职级的意义、设计逻辑、应用等进行了全面的论述，供人力资源工作者及管理者参考。

无论是干部、医生还是老师，都有对应的职位级别（或职称），比如干部有科员、科级、处级、局级、部级和国家级，所有的干部最在意的大概就是这个级别了。央企的领导无论称为董事长、总经理或者什么其他头衔，背后都有一个相当于某某级，尽管不公开讨论，大家心知肚明。其实在过去，哪怕是工人，也都有对应的级别。只是改革开放以后，很多企业已经不再强调了。

我们对职位级别（职级）最直接的反应，大概就是工资、权力和地位的差异了，但职级的意义就是这些吗？

人是组织的资源，而且是最重要的资源，对于资源，我们当然需要搞清楚其重要性，以便于资源发挥价值。从根本上说，职级就是起这个作用，职级高的员工，我们认为对组织的价值大，可以承担更重要的工作，有更大的责任，需要接受更多的授权，并匹配更好的待遇。

组织存在的意义是创造价值，而职级标志了员工作为资源，不同的人有着不同的重要性，职级是员工贡献大小的标尺。所谓“能者多劳”，并非指能力强的就应该多做事，而是指他们应该承担更重要的工作，相应就能够产出更多的成果。

这和管理原则的“要事优先”，经济学中的“帕累托最优”道理一致。简单说，我们应该更多关注于重要的资源，就员工而言，即职级高的员工，以达到更多更好有效产出的目标。这里要特别强调一下，所谓员工的重要性，只是评判其能力和贡献，与“人生而平等”的理念毫不冲突。

没有职级，我们就失去了这一标尺，就无法了解谁是更重要的资源，相应的也就难以用人所长，最终达不到最优成果。

一、职级的设计

职级设计的逻辑是什么？任何一件事情，如果我们搞不清逻辑，这项工作就难以开展，即使开展了也常常无效。

把员工作为一个整体，我们需要按照重要性来区分。因为重要性是相对的，所以职级设计也应遵循“相对”的原则。用考试来打比方，职级设计是“选拔考试”，类似于高考或者研究生入学考试，绝对的分数不关键，重要的是相对成绩，即排名情况。职级的定义不是“水平考试”，典型的水平考试包括各类职称考试，如会计师、律师考试，只要达到及格就可以取得证书。这也说明，职级和职称本质上是不同的。

有人觉得，应该建立客观的绝对标准来确定职级，这其实是错误的，原因有三。

第一，环境因素。
在当下VUCA时代（Volatility-易变性，Uncertainty-不确定性，Complexity-复杂性， Ambiguity-模糊性），外部变化极其剧烈，客观标准很难确立，即使好不容易确立了标准，也容易过时。对照工业时代的职位说明书，今天很多公司已经放弃了这一做法，道理就在这里。

第二，不易区分。
我们的目标是区分“人”作为资源的重要性差异，依据客观标准，常常失去了区分度，组织中可能大家都达不到或者都能够达到。

第三，放松标准。
依据客观标准来确立职级，因为没有比例关系的约束，负责认证的人很容易放松标准（即使再客观的标准，总有很多的主观），职级定义容易导致就高不就低的现象。

比例关系

职级应是相对的，就是说应该以确定比例关系为原则。那么，如何设计各职级的比例呢？我们需要先确定职级的分布形态，一般有金字塔型、纺锤型和倒金字塔型三类。以企业来说，金字塔型适合于新创和快速发展的公司，低级别较多，高级别较少。随着企业的发展，将逐步过渡到纺锤型，即两端小，中间大，呈现正态分布。在企业成熟以后，新人进入较少，慢慢地就会过渡到倒金字塔型，即高级别的人较多。

例如某企业从11至20共10个级别，按照金字塔分布的形态如下：

人与其他资源不同，人有主观能动性，能力总是逐步提升的，要为员工级别的提升打开通道，所以必须设置一定数量的级别。级别数量的设计既不能太多，也不能太少，我一般建议企业设计10-15个级别。其中的考虑在于，一个人的职业生涯一般有30年左右，平均2-3年有一个级别的提升是恰当的。
举几个实例：

1.阿里巴巴

巴巴最早的设计是这样的，对于正式招聘的技术人员，一共只有P4-P10七个级别，台阶太有限，我开玩笑说，巴巴大概只希望你在公司最多呆十五年。
后来或许阿里认识到这个问题，叠床架屋、绞尽脑汁增加了几个级别，调整后的是这样的：

看起来好多了，一共有12个级别。但研究员、总监往上，明显有斧凿的痕迹。另外，其对于专业P和管理M的划分我是不认同的，这个后面一起说。
（关于阿里职级设计的前后次序，是我的推测，未经考证，特此说明。）

 2.腾讯

鹅厂旧的职级体系，一看就是书生（工程师）的作品，设计人员大概是方案编得比较多。新的好一些，符合人文逻辑的特点（模糊）。一共有14个级别，但是和阿里一样，还是强调了专业属性。

3.华为

菊花厂一样设计了14个级别，从11级到24级（最近增加到26级），其中13级以上还有A、B、C三小级。图就不画了，随便想一下就知道，省得浪费篇幅。
关注互联网的，还可以查一下百度、头条等公司的设计，我觉得参考意义不大，略过不提。

论暴发户，阿里、腾讯、头条是远超华为的（这里我特别不提百度，原因是我最看不上它），但论底蕴，我只服华为。这不是因为华为是我的老东家，而是华为确实是踏踏实实，一步一步发展起来的。好了，这是开玩笑，其实阿里和腾讯也是相当好的公司。

职级标志

接下来我们谈职级标志的问题，前面我们看到，阿里和鹅厂都有职级分类的问题，如阿里就有P系列和M系列。组织中的一个突出问题就是专业人员和管理人员的对立，这样的划分无疑加大了这一问题，客观上还会导致作为专业人员的沾沾自喜，以专业为荣，而忘记了专业人员如何卓有成效的问题。另一方面，管理人员也容易自我定位失准，认为自己有“权力”，专业人员是“打工的”。其实，无论是管理人员还是专业人员，他们的目标都一样，让资源发挥更大的效用，创造更多的客户价值。

企业中的管理人员与专业人员，确实需要不同的发展阶梯，但严格区分开来是不恰当的，两者之间需要互通有无，相互学习，这样才是健康的组织。对于转换赛道（从专业到管理，或者反之）的员工，我的建议是适当降级使用。
例如一位18级的专业人员，第一次转为管理人员，最好从17级对应的岗位开始做起。这和军队官员到地方任职时需要降一级使用，道理是一致的。但要注意的是，这是降级使用，不是降薪！他承担17级的管理岗位，但还是18级的薪酬，并且要特别关注转岗人员，一旦确认合格要尽快提拔到匹配的级别上。

刚刚说到个人级别，也补充一下，除了个人级别以外，还是有岗位级别，两者通常是一致的，但不绝对。假设采购总监的岗位级别是19级，任职总监的人可以是19级，也可以是18级、20级。前者称为低配，表达的是目前没有胜任的人选，需要加快培养；后者称为高配，一般表达的是这一岗位在目前阶段很重要，需要配置能力强的人。典型的“高配”，就是华为任总说的“少将连长”。

因此，我个人更建议采用数字的方式，并且级别高的数字大，这其实也没有特别的道理，只是因为随着组织的发展，数字是可以不断上升的，以免天花板的出现。可能有人会问，华为为什么从11级开始？这也没有特别，就是感觉下面可能还有，对低级别的员工多少有点心理安慰。另外，也可能是“修辞”的原因，因为从11级开始，级别都是两位数，能够对齐，看起来好看（这个是我猜的）。

前面说了，级别提升的平均周期以2-3年为宜，但并不表示是均速的。一般来说，低级别的提升周期平均应短一些，以上述整体职级11-20级为例，从12到13级平均可能只有1年左右，而从18到19级平均来说可能需要4-5年。

要特别说明，职级考虑的因素是能力而不是学历、资历，甚至也不是知识。所谓能力，就是能够带来成果的素养，我们称某人为“能人”，指的是能够办事，而不是他有什么显赫的家世或者头衔。

我把知识归纳为五个层次：数据、信息、知识、能力与智慧，五个层次逐层递进。简单说，认识了事物就产生了数据，比如温度、湿度、重量等；对我们有价值的数据才是信息；理解了信息之间的因果关系就具备了知识；能够运用知识产生成果才叫能力；知道该掌握什么能力，有所为有所不为就是智慧。

另外，还有一个“称谓”的问题，比如高级工程师、研究员、总监、资深总裁等等，这个因为关系到“面子”问题，很多员工非常关心，但却是我最不在意的。华为高层领导以下都称“部长”，好像也没有什么问题。过于强调“名称”会导致“通货膨胀”的问题，现在大公司（如华为）打“副总裁”以上名片的人，没有几千也有几百。也许是我过于保守了吧，年纪轻轻Title看起来吓人，这除了导致心理上的沾沾自喜，实在没有什么作用。

二、职级的应用

明白了职级的意义，清楚了职级设计的逻辑，最后我们来聊聊职级的应用。

1、首先当然是工资，这也是大家最关心的问题

一般来说，不同职级的工资不同，职级越高工资越多。但这个并不是绝对的。我们可以把工资看作劳动的价格，而职级对应的是劳动的价值，价格围绕价值波动。员工的工资，除了其价值（对应职级）以外，还要考虑到两个因素，一是供求关系，它会影响工资，紧缺热门的人才往往需要给予更高的工资；另一个就是心理学因素——工资的向下刚性。

任何一个组织，总免不了有工资与职级不对应的情况，就算现在没有，未来随着人员发展和环境变化，也一定会出现。对这一情况，在操作中我建议“另起一行”，即对那些工资与级别不对应的员工，标明“价值工资（职级工资）”+“调节工资”。

当下紧缺的岗位或者我们对员工判断过于乐观，就会导致目前工资偏高（即“调节工资”为正）。这种情况下，考虑到“物（人）以稀为贵”以及工资的向下刚性，不能直接降薪，可行的办法是在未来的涨薪中放慢节奏，逐步变得合理。这是务实的做法，我称之为“以时间换空间”。

反之，调节工资为负的，可以一次性调整到位，也可以分次调整，各有优劣。一次调整到位，操作简便，体现公平。分多次调整，有两个考虑：一是我们的判断可能是失准的，错误不致过大，这是谦卑；另外，多次调整也就有了多次激励。实操中多数情况我是建议分次调整的，但次数也不能过多，分2-3次调整到位是比较合适的。

说到工资，请允许我稍微发散一下。组织的员工，一方面是资源，另一方面也是资本，可称为人力资本或者知识资本，他们自带生产资料，所以我们还应该考虑他们参与资本收益的分配，这就是为员工配置股权（期权）的原因。关于这一部分，我在“薪酬的逻辑”的文章中有更详细的论述。

2、职级应用在绩效评估中

很多公司的绩效评估都要求控制绩效等级的比例（这是应该的），但往往没有分职级控制，这样会导致低级别的员工，绩效等级往往偏低。兵对兵将对将，让兵与将直接PK是不公平的。当然，我也不赞同每个等级都分别控制比例，10个级别就有10个比例控制，那太复杂了，一般我建议分为基层、骨干、管理者三个级别进行控制就可以了。

3、职级应用在晋升淘汰中

比如我们要提拔管理者，可以按照对应低1-2个级别的员工中选拔，而不至于瞎猫撞死老鼠。在必要的时候，我们也需要“淘汰”一部分员工，这时也应该考虑在相应的级别中进行处理。这里我要补充一下，“淘汰”这个词是不恰当的，一位员工不胜任现有工作，不代表他不能胜任其他工作，所谓“淘汰”，其实是在现有的组织中未能发挥长处罢了。

4、职级应用在培训培养中

我们不能用大学教材来教小学生，培训培养也一样，必须结合其对应的级别。尤其是管理者，对不同层级的要求差异是非常大的。比如基层主管，重点工作是“管理员工与工作”；中层管理者的重点工作是“管理管理者”；对高层管理者来说，他的重点工作是“管理企业”，他们必须站在组织整体的角度来思考。
CFO（首席财务官）不是财务部的领导，而是站在公司的角度来看待财务管理的工作；CTO（首席技术官）也不是技术部门的领导，他必须全面思考公司的技术发展问题。以此类推，不一一列举。

通过岗位级别与实际任职人级别的差异（高配或低配的人数、比例），我们还可以发现人力资源工作的短板，即下一步迫切需要重点培训培养的岗位有哪些。

5、职级的其他应用

职级还可以用在很多方面，例如招聘工作，我们需要清楚招聘职位对应的职级范围，以便使招聘更精准，同时还需要明确招聘岗位对应职级的标准工资，根据应聘人员的实际状况进行调整。内部调配和岗位轮换时，我们也需要考虑对应的职级，岗位变换时的职级不能相差太远。还有评选优秀（如年度评优），也应该分级别实施，如果仅仅依据贡献，重要奖项就会给予职级高的员工，低级别的员工将少有获奖的机会。

总结

职级这个东西，没有是不行的，特别在组织发展到一定规模以后。那到底怎样的规模展开职级设计比较好？根据德鲁克的管理理论，在组织发展到一定规模，就像甲壳昆虫发展到脊椎动物，在这种“相变”（质变）的时候就要展开管理体系的建设，这时组织结构和专业分工应正式成型。

这一规模对应的组织员工数量，德鲁克认为大致在几百人至一千人，但对于知识型组织，这一变化还要更早，可能一两百人，甚至几十人的时候就要开始建设管理体系。而职级设计的时机，应稍晚于“相变”，在基本管理体系搭建完成后开始展开，根据我的经验，这一数字大概在1000人左右。

为什么是1000人？一般来说，一个人能够深入了解的下属，大概只有三四十人，超过两个级别，即1000人以后，信息传递的失真度就会比较大，这时就需要职级辅助以识别人才，达到人尽其才、人才增值的人力资源总目标。