市场拓展三部曲之三：复制

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竹间为旦恩投资与合作的企业提供了富有成效的管理教练服务，帮助旦恩周围的的企业和企业家成长。旦恩会和竹间共同致力于发现和辅佐更多卓越的企业家，以成为受人尊敬的智慧组织。

《市场拓展三部曲》：
无论是新创企业还是成熟公司，总要发展，而发展就必须面对市场开拓的问题。有效的市场拓展过程，应遵循“聚焦、规范、复制”三部曲。只有聚焦，才能实现打粮食、找到规律和锻炼队伍的目标，在找到规律——“规范”之后，我们就进入市场拓展的第三部曲“复制”。复制是生物体发展壮大的基本路径，组织的壮大也一样，其重要性不言而喻。

第三部曲：复制

但大多数的公司在“复制”阶段采用的方式，是试探性地开拓市场，派出小股部队，并美其名曰“控制风险”。其实这才是最大的风险，根据“聚焦”中阐述的“以多胜少”原则（军事上称为“兰彻斯特法则”），小股部队只能成为炮灰。史玉柱说：“试点要慢，推广要快。”这是市场拓展的精髓。其实，大多数公司之所以不敢大幅投入，原因并不在于“复制”阶段，而是没有做好前两个阶段的工作，没有找到真正的规律，也没有培养足够的队伍。这样到了“复制”阶段，满足需要的人才资源不足，相关的知识也不具备，只能小打小闹。其结果有两种可能：一是直接被对手消灭；另一可能是在局部小市场取得了一点进展，但因为速度不够快，被对手发现、压迫，甚至抄袭，最终还是免不了灭亡的命运。
因此，复制一定要快，机不可失时不再来！怎样才能快？最关键的是两点：一是资源必须充裕，二是方法要对头。

（一）资源必须充裕
只有资源充裕，在复制阶段才能做到压倒性的优势，像秋风扫落叶，其中的道理与第一部曲“聚焦”是类似的。资源充裕包括两个部分：知识充裕和人才充裕，这是前两个阶段要解决的问题。没有有效的聚焦和规范，我们哪来足够的资源？没有足够的资源，我们的市场就会失败。复制阶段，面对的敌方势力强大，即使我们全力以赴也不见得会成功，更遑论试验性的派驻零星兵力了。
另外，零星投入导致失败，还可能会给我们一个错觉：该市场没有机会，我们没有竞争力。这一错觉会直接导致我们对机会视而不见，主动放弃价值市场。

（二）方法对头
（1）逐步推进。我们不能同时发动“三大战役”和“渡江作战”，这其实还是聚焦。这个道理比较简单，不赘述。
（2）建制转移。不是只有陆军，而是海陆空+火箭部队+信息部队+后勤部队等协同作战。“一人计短二人计长”，如果有一支成建制的队伍，如销售、营销、服务团队的协同作战（华为称之为“铁三角”），各层次人才的紧密配合，我们的成功率无疑会得到很大的加强。在建制转移中，需要有破釜沉舟的勇气，不能留有退路。有人说不成功怎么办？是啊，全力以赴都不见得成功，如果“人在曹营心在汉”，那还有什么希望？！开拓新市场，在做好该做的准备后，需要忘记失败，根本不考虑失败！没有这样的勇气，注定不能成功。有人曾经问京瓷的创始人稻盛和夫（日本经营之圣），京瓷开发新产品的成功率是多少？稻盛回答说百分之百。老先生的意思并不是说一定能够成功，而是你需要有必胜的信念！
在建制转移中，还有一个问题：如何对相关人员进行考评？薪酬制度该如何设计？这一问题很大程度会导致能否有效实现转移。很多时候，看起来天大的问题，可能只是细节的问题。1999年4月15日，韩国一架飞机在虹桥机场坠毁，后来查明的原因是混淆了公制和英制，在该往上飞的时候掉头向下，一场悲剧就此发生。

新市场拓展，有效的激励机制至关重要。我甚至认为，这可能是首要的原因。我们描述下一些现象，看看是否在你的公司中存在：

• 公司根本就没有所谓新市场的说法。换句话说，没有专门给予新市场不一样的政策。
• 营销人员不愿意开拓新市场，一旦安排人员去进行新的市场，他们甚至常常以离职相威胁。
• 销售人员普遍认为：上级只要看我的业绩就好，至于过程，您还是不要关注了吧。
• 营销组织结构中，没有“中枢”概念，如果用人来做比方，就相当于只有四肢，没有大脑。
• 销售人员的奖金（提成）算法越来越复杂，以致需要庞大的计算队伍，即使如此，发放的时间也常常延迟。
• 部门合作越来越难，遇事推诿，甚至要求计算工作量乃至所谓的“贡献值”。

如果出现以上的现象，就是激励体系出了问题。建制转移中相关人员的薪酬设计，合适的方法是依据这些人员现有的薪酬水平作为基准，如果市场拓展成功，给予更多奖励；万一不成功，也保证不低于基准水平。要特别强调一下，对新市场拓展人员，绝对不可以采用“提成制”这种分配模式，它会带来一系列的问题，有兴趣的读者可以参阅我的相关文章——《开拓新市场》，《提成制的五宗罪》等。可能有人会担心这样会提高整体薪酬水平，导致费用上升。客观说，这是可能的。但如果你做好了相关的工作，市场的扩大，业绩的提升自然会解决这个问题。如果市场拓展不成功，即使是成本较低又有什么意义呢？企业经营的目标，从根本上说不是“费用少”，而是创造更多的收益吧！