你不理解的，恰好是企业家的卓越之处

“与卓越企业家同行，是我们唯一应该干、也唯一会干的事情。”

“投资赛道哪有什么差异化可言，只有企业家才是最大的变量。”关于投资，旦恩资本管理合伙人新纪夫很坦诚：“行业里的机会，稍微靠谱点的创业者和投资机构都看得出来。我们从来没觉得在这个层面自己可以聪明过行业”。2011年至今，新纪夫主导投资了数十个医疗健康与海外新兴市场的项目，在三十岁出头的年纪，已有近十个并购退出、IPO退出的案例。

医疗健康领域向来对政策变化颇为敏感。2018年下半年，在经济大环境充满“不确定性”的背景下，市场上流传着医疗健康项目融资变难的悲观判断。新纪夫认为，未来一段时间内，宏观经济环境、行业政策环境都会比较紧张，资本环境也相对较差。所谓资本寒冬，会带来“大浪淘沙”的效果，“慢慢挤掉业余玩家、作秀者和投机者的生存空间”。但也恰恰是在此时，卓越的企业家“能够克服重重困难，最终成为市场赢家”。

新纪夫引用华为公司管理顾问田涛教授对“卓越企业家”的定义：“卓越的企业家都是理想主义者，梦想家，是从过去到现在、到未来的信使。但与此同时，他们又是超级实用主义者。他们是积极的风险承担者，但他们也是极端的趋利避害者——谨慎乃至于保守与他们对风险的偏好集于一身。他们是偏执的守拙者，同时又具有柔软的同理心，是最坚硬的孤独者。”

在旦恩资本多年的投资工作和数十位企业家的共患难，让新纪夫形成了一套识别卓越企业家的方法论。尽管目前大环境对创业者不太友好，但具备这些特质的企业家，终将成就能够穿越周期的伟大企业。

能否不断突破
自己的认知边界

 在新纪夫投过的医疗健康企业中，生物科技企业诺唯赞的创始人曹林，是具备学习能力和开放精神的代表。2012年旦恩决定投资诺唯赞的时候，曹林的团队只有二十几个人。曹林是南京农业大学的老师，因为那一年南京市出台了鼓励科技人员创业的“科技九条”，才用以前做服务外包或转让技术挣来的钱，创立了诺唯赞。新纪夫评价他，“不是那种闷着头搞研发的，从一开始就对市场、对商业很有感觉”。

做企业产品研发和做纯科研，最大的不同便是对管理能力的要求。特别是生物科技企业，涉及到多产品线横向、纵向间的矩阵研发。研发效率怎么保证，质量怎么控制，和后续生产怎么配合？供应链管理是个无比庞杂的系统，中国的创业企业都不擅长。和GE、西门子这样的传统制造企业相比，管理能力差了非常多，“可能还不如深圳的一些电子制造小企业”，新纪夫直言。

好在，曹林和诺唯赞的高管团队对自己的短板有清晰的意识。他们做的，甚至比新纪夫期待的还要多一点：把中国管理水平最高的企业——华为——作为自己在管理层面追求的目标，花费巨大精力打磨管理体系。目前，诺唯赞已有四五百名员工，且多是清北毕业生、海归博士。规模发展迅速，背后少不了体外诊断市场不断发展带来的系统性机会。但更关键的，“曹林一直把功课做在前面，而且能够不断学习”。这是新纪夫早前看好曹林的原因，也是旦恩到现在还持有诺唯赞股票的理由。

 做大事的人也
得从“小事”做起

基层互联网医疗解决方案提供商明医众禾的创始人姜强，出身企业高管，履历光鲜，曾用十多年的时间把一家乡镇企业发展成为市值200多亿的上市公司，主导过不少并购合作。

按理说，姜强是实打实的白马创业者，各方面都无可挑剔。“但说实话，最初我们比较担心他是不是接地气”，新纪夫回忆。毕竟，明医众禾做的事基层医疗服务，而在村子里做生意和在城里做生意不一样。在村子里做生意，最大的风险就是脱离需求，提供不了好产品，或是组织层级过多，信息传递在时效性和准确性上有问题。“在办公室喝着茶去做农村市场，是肯定做不了的。”

不同于喜欢快速决定投资意向的TMT投资人，旦恩给每个项目都预留了足够长的尽调周期，让团队和企业充分接触。在跟着姜强一起到乡村看了几次之后，新纪夫发现，姜强比他想象的还要更接地气一点。“他能和医生在热炕头上聊个几天，管理团队的逻辑也非常明确，从创始人到基层，大家做事都是客户导向的，一切以客户为中心。“不断地去一线，不断地去一线，不断地去一线”，明医众禾的做事原则，给了新纪夫“一个比较大的定心丸”。

在此过程中，开放、有同理心、愿意走到一线的姜强，让新纪夫觉得与之沟通很顺畅，没有太高的沟通成本。“大家能不能处在同一个语境下，是个挺关键的问题。”新纪夫说。

如今，明医众禾已经搭建起了广泛的网络，以药品为主导，用诊断去覆盖。接下来，这家企业到了延展服务、拓展产品线的时。能不能找到合适的人才？全国战役胜利以后，能不能取得局部战役的胜利？这是新纪夫未来关注的重点。他现在很有信心。

油箱里的油加满了吗？ 

新纪夫说，“在一些特定领域，如果创始人投入的热情足够高，其他成功要素，我们可以有所取舍”。

在自闭症康复教育企业五彩鹿创始人孙梦麟身上，新纪夫暂时降低了对市场能力、财务收入、人力资源体系完善程度的要求。孙梦麟创业行业的时候已经四十多岁了。我国自闭症个体超过1000万，0-14岁儿童的数量超过200万，2020年病患规模可超2100万。但这个领域之所以鲜有人涉足，正是由于它状况复杂：不仅要解决孩子的问题，还要解决家庭的问题；不仅涉及医学，还涉及心理学。

对患儿、家庭的精神关怀，都要求创业者投入数倍精力。如果创业者仅有功利之心，或是初出茅庐就想着如何商业化，事情肯定做不成。

孙梦麟以前是居家的全职太太，实在算不上行业里的人。对她来说，任务更为艰巨。但“她是具有第一代创业者特质的人”，新纪夫说，孙梦麟似乎天生就有巨大的能量，“7×24小时”想要工作，想要学习新东西。新纪夫目睹了孙梦麟用两年时间，从一个一点儿都不了解IT系统的人变成“三分之一个专家”；从对管理毫无概念，到引进中欧商学院的顾问，不断优化人力资源管理。“她知道怎么把这个事做好之后，很快就把事情做了。”

 “富无经业，贵在诚一”

在中国，医疗器械精密加工领域目前还处在外资垄断的阶段。想要在成本可控的前提下，实现精密加工的产品标准化，保证产品质量和产品一致性，是非常困难的。国内鲜有团队可以做到，也很少有团队愿意去尝试。新纪夫说：“在这个不像支架那么高大上的手术器械耗材领域，关键在于你能否明白富无经业，贵在诚一的道理，安下心来做一个守拙者，认真的做好一把刀。”

“认真的做好一把刀”，正是对显微手术器械领域的精准描述。在这个“工匠行业”，除了对加工设备有较高的要求之外，还需要熟练的技术工人在显微镜下完成手术器械刃部最精密的研磨工作。想要将眼科显微手术器械的尖部研磨至接近头发丝的尺寸，这样的要求不亚于瑞士的钟表制作工艺。这是这个行业“拙”的一面，李菊敏用行动守住了这份“拙”。她认为尊重匠心，体现在行动上就是要尊重匠人，所以碧利是行业内第一家为员工配备冬暖夏凉，舒适无尘的车间环境的企业，同时也为工匠们提供了优厚的待遇。

另一方面，守拙并不意味着笨拙。李菊敏清楚，要实现超精度产品的规模化生产还需借助智能自动化显微手术器械生产工艺。于是碧利医疗用了3年的时间潜心研发，最终实现了中国本土显微手术器械的自动化生产工艺的“零突破”，完成了守拙者的卓越。

“把钱分好”是一家
企业的核心驱动力 

从小事做起、投入足够的热情、在自己的专业领域里潜心深耕，都是企业家创造企业价值的必备要素。但企业在创造价值之后，还面临着一个更为关键的问题：合理分配利益。在新纪夫看来，有“分钱的能力”，是企业家最重要的特质。

任正非曾说过一句话，新纪夫至今熟记：“我这么长时间没干别的事，只是把钱分好了”。这句话换一种说法就是做好价值链管理。“企业的一切活动都应当围绕创造价值展开。”新纪夫引用华为的价值链管理理念叙述道，“然后你需要正确评价价值以及合理分配价值，这是为了解决公平公正问题。”

价值创造、价值评判、价值分配，是让企业团队保持凝聚力的关键，是企业得以持续运转的动力环。只有这样，新鲜血液才会不断补充到企业里来，队伍才得以不断壮大。

投资人得过五关斩六
将才能见到卓越企业家 

识别卓越企业家、投到优秀企业是件难事，坑洼往往存于在路面之下。投资人若想看得准，还需要对企业运营、团队管理有深刻理解。特别是在生命科学领域，做投资若是不懂得“避坑”，很难会有和优秀企业家成为长期伙伴的机会。

在新纪夫看来，投资者分为业余选手、半专业选手和专业选手。业余选手属于那种平时不做功课，连临床需求和基本的监管方向都判断不准的。“很多人对医疗项目没有敬畏心，觉得概念很好，就投进来了，没有严谨地调研”。

做足功课的人闯过了第一关。但医疗产业的链条实在太长，从临床需求到产品研发，再到商业化推广，途中若是失之毫厘，结果便会谬以千里。而“半专业的选手，恰恰会栽倒在这些不确定性上”。“有时候，一个创新医疗器械，研究时觉得临床有这个需求，访谈时医生也说会用，但真正推向市场的时候才发现，之前的判断过于乐观了”，新纪夫说。

“到了专业选手这个层面，就回归到了我们前面说的看人了。”新纪夫说：“我们要回归价值，回归企业家精神本身。创业终究是人的事儿。我们工作中80%的时间，都是在让团队不断深化理解企业和企业家。”旦恩资本办公室里的书架，最显眼的位置留给了企业家相关的书籍。这是他们时刻准备与卓越企业家同行的最好证明。